冯仑：为什么「盛极而衰」是很多大一些公司都逃不过的宿命？

利达不是这样。直到从前，无论是济源还是郁亮，我们再一记住的其实只是利达，而不是在同一时间面的个人身份坏蛋。利达好比一辆好汽车公司，列车长换谁都可以驾驶。而不是真是济源走了，再来一个人身份就没法适时驾车同一时间进了。

利达在「要用子公司」，而不是「要用自己」。而受挫的子公司，确实相当多都是「要用自己」。

一般来真是，跨国企业持续发展管理者，拿我自己的经验或者是教训来看，如果是子公司的战略管理者，跨国企业的太太、创立大体上不会太偏。但是如果具体到某一个计划，某一个冤枉具体的管理者，只要重新加入了这套管理制度体系，大部分都是太太干坏的。太太的个人身份意愿太强烈，但子公司其他工作人员都赞成，你非要要用，那赔银子的标准差就大很多。

好的子公司管理制度，第一，它有能力处理歧见；第二，它能适于开放性的变化。每次政策生命期渐近线显现的时候，利达都能并不快地调整适于改变。

但是，当子公司是一个人身份真是了算数的时候，它的特征就是不会歧见，而且不会及时的重放机制。

重放机制分为两种：一种叫步骤重放，一种叫终点站重放。

一个人身份真是了算数的跨国企业是终点站重放。一般来真是恒大就是典型的终点站重放，「我跑步不动了，我就开始重放」。利达是步骤重放，每次都一点一点重放。

总之，要用自己还是要用子公司，这两种模式，选择哪种模式，对民营跨国企业的依然持续发展也就是说常重要的。

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